Mientras escribo este artículo, los casos de la COVID-19 siguen aumentando en diferentes partes del mundo, y disminuyendo en otras. Es esta progresión diferente la que les da a muchos la oportunidad de pensar en estrategias y actuar en consecuencia, imitando y aprendiendo de las experiencias de sus homólogos.
Después del choque actual, habrá un tiempo limitado para que los mercados y los gobiernos revisen su lógica tradicional de hacer negocios, que se ha demostrado insuficiente para la sociedad, los inversores, los empleados, los clientes y el medioambiente.
Hasta ahora, los sectores público y privado han creado valor centrándose en el corto plazo y en el interés propio, buscando una monetización rápida y teniendo poca consideración en otros aspectos, como el impacto social, la igualdad, la transparencia, la cooperación... o incluso el pensamiento a largo plazo. Queda la duda de si deberían verse como trade-offs o podrían ser opciones para crear valor.
Tal vez sea hora de comenzar a pensar de manera diferente y establecer las bases para un nuevo modelo, nada revolucionario, pero sí efectivo. Está claro que los gobiernos gastarán más en sistemas de salud e higiene, directamente ligados al abastecimiento de agua, saneamiento, residuos sólidos y servicios de salud; todo lo necesario para así proteger a sus ciudadanos y evitar los enormes costes de las pandemias. En esta misma línea, ¿cuáles serán los cambios que podemos esperar en el sector privado?
Después del choque actual, habrá un tiempo limitado para que los mercados y los gobiernos revisen su lógica tradicional de hacer negocios
La COVID-19 definitivamente acelerará las tendencias, e incluso creará transformaciones en las industrias. Podemos esperar que los clientes cambien sus comportamientos, se revisen las dependencias de proveedores, se prepararen mejor a los empleados, la tecnología se vuelva esencial, los competidores sean más flexibles, y que sea clave tener una mentalidad diferenciada. Incluso la psicología de los inversores podría cambiar después de la fuerte caída de capitalización en los mercados de casi todos los sectores. Con estos cambios, seguramente nos encontraremos en un escenario con nuevas reglas de juego.
Centrándonos en los retos que afectan solamente a tres grupos —trabajadores, clientes y accionistas—, identificamos muchos aspectos claves para superar la crisis, así como diferentes posibilidades de mejora en el corto plazo. Se trata de un ejercicio de reflexión, comparación, priorización y testeo que debe resultar en un plan de acción escalable y dinámico, teniendo en cuenta que a medio plazo el contexto de los negocios también será incierto debido a futuras normativas, nuevos competidores, cambios en los hábitos de la demanda, entre otros.
Históricamente, los activos productivos más relevantes han sido materiales. Tras el reciente shock, algunas empresas más tradicionales tendrán que revisar su nivel de flexibilidad en comparación con el número creciente de empresas que ya basan su valor en los conocimientos, competencias o modelos de negocio; activos intangibles que resultan en ventajas competitivas esenciales. Este es un ejemplo de cómo debemos encontrar el equilibrio entre lo que funcionó en el pasado y lo que será necesario en el futuro.
La reasignación de recursos, la inversión de capital de forma inteligente y la resiliencia operacional serán claves para la transición. Muchos factores económicos con tipología diversa están cambiando, cambios que van más allá del coste de deuda, apalancamiento y similares que ya refleja el mercado de capitales. Cada vez más se requiere una visión global que considere los efectos de agilidad, vulnerabilidad y estructuración flexible, entre otros. Consideraciones que pueden tener un impacto financiero relevante, siendo también otra fuente significativa de ventajas competitivas.
Estos ejemplos, entre otros, muestran como en estos tiempos las organizaciones estarán a prueba, haciéndonos reflexionar, adaptarnos y tomar una posición clara frente a las posibilidades de nuestros mercados.