Los movimientos observados en torno a la remunicipalización del agua y las dificultades de algunos municipios en los que la transición se ha efectuado con éxito han tenido pautas con muchos parecidos, que podríamos sintetizar como sigue:
- Despertar. Después de años de gestión privada sin apenas control público, se toma conciencia de una situación en la que se han combinado la confianza en el gestor y el desgobierno del servicio. Las inercias y las resistencias son muchas, y no sólo políticas; no es raro observar acomodo a situaciones poco coherentes con el interés público de funcionarios municipales con capacidad de influencia sobre las decisiones del consistorio. No obstante, en algunos casos se dan las circunstancias y el valor suficientes para superar la situación con éxito y recuperar las riendas del servicio para su gestión futura, el ayuntamiento consigue superar todos los obstáculos y, con el contrato acabado, se alcanza lo evidente: el contratista se va.
- Manos a la obra. La nueva sensibilidad triunfante ha identificado que el problema era la gestión privada y opta por la creación de un operador público que garantice transparencia informativa, control de las decisiones y aplicación íntegra de los ingresos al servicio (e incluso, propósito de reducción de tarifas en la proporción en que desaparece el beneficio del privado). Pero con frecuencia se ignora que, en todo, caso el contratista era sólo una parte del problema. La otra parte era el acomodo, y por tanta la ignorancia sobre el funcionamiento del servicio, sus fundamentos técnicos y económicos, el estado en que queda la infraestructura física, y la diferencia entre las funciones de gobierno y las de gestión u operación.
- Las dificultades. Suelen ser numerosas. En primer lugar, la mayoría de municipios no tienen dimensión para afrontar ese reto por si solos. Muchos de los que tienen dimensión no tienen experiencia de gestión pública en otros servicios tecnificados. Esa experiencia supone distinguir correctamente las decisiones técnicas y sus condicionantes, de las que corresponden al gobierno del servicio y su definición estratégica. Por otra parte, es frecuente que, aunque se vaya de forma pacífica, el operador privado plantee dificultades de acceso a la información histórica del servicio o respecto a la liquidación de las obligaciones contractuales mutuas.
- El operador público. Su diseño es esencial, pues es el instrumento que debe servir al nuevo período. Internamente, se nutre del personal subrogado que ya prestaba servicio con el anterior operador. Así, ese personal no sólo ve respetados sus derechos laborales, sino que aporta la imprescindible experiencia técnica para dar continuidad al servicio. En el proceso de implantación deben reelaborarse los códigos de relación entre gobierno municipal y operador, que no sólo deben garantizar la transparencia informativa y control municipal de las decisiones en relación al servicio. El gobierno municipal está obligado a conocer la estructura técnica y económica del mismo y evaluar correctamente sus necesidades para poder tomar las decisiones con la oportunidad y prudencia adecuadas. Lo contrario es arriesgar el éxito y el prestigio de la operación.
De ahí la necesidad de comprender que el servicio de abastecimiento de agua es intensivo en capital, y que normalmente el inicio de un nuevo período requiere una profunda renovación de las instalaciones obsoletas y, probablemente, una importante inversión en mejoras técnicas que años atrás no se consideraron necesarias. Nuestros servicios de agua están, en general descapitalizados, necesitados de importantes inversiones. Ahí se suele presentar uno de los primeros dilemas para el gobernante que ha culminado con éxito la remunicipalización: ¿bajar o tarifas o aumentar la inversión? O más difícil todavía: ¿cómo explicar que el pasado nos pasa factura y hay que aumentar tarifas para rehabilitar la infraestructura del servicio?
Por otra parte, el personal subrogado, si viene de una empresa privada, está imbuido de esa cultura empresarial. Pocas empresas del sector forman a su personal en la cultura de servicio público que es la razón de ser de su existencia. Así, es necesario el reenfoque profesional de trabajadores y empresa para orientar su desempeño en el nuevo marco en el que el titular del servicio es, sin ninguna duda, el municipio, y los propietarios los ciudadanos. Los empleados son, definitivamente, servidores públicos.
La participación ciudadana. Es una cuestión política de primera magnitud. El ciudadano tiene derecho a ser escuchado, tanto como a recibir explicaciones. Debe ser informado de cómo están las cosas y de las alternativas y riesgos de cada opción. Y los movimientos sociales que la propugnan deben crecer para reforzar su representatividad y legitimar así su función.
Los responsables municipales deben conocer y responder a todos estos retos con conocimiento y visión de futuro. En mi opinión lo que distingue a la política seria está precisamente ahí, en que propone un planteamiento estratégico de fondo que debe ser compartido por todos los actores. De lo contrario se priman las medidas fáciles y las reacciones tácticas a los problemas surgidos en el corto plazo, es decir, se capea cada ola, pero no se conoce ni se define, ni por tanto se puede asegurar, cual el rumbo.
Una cultura de cooperación. En ese punto estoy convencido de que hay dos instituciones que pueden (y deben) tener gran utilidad. Por una parte, las diputaciones y organismos insulares análogos (cabildos y consells), cuyo cometido es precisamente el de dotar de servicios capaces a los pequeños municipios. Por otra, las asociaciones municipalistas como la FEMP y sus correspondientes a nivel autonómico, que deberían crear foros de formación, debate y asesoramiento independientes de las posiciones de interés del sector privado.
Nuestra cultura tiende al individualismo y a la improvisación. Por si no estaba claro, lo ha demostrado la dificultad de asumir responsabilidades individuales en relación con la pandemia. No sólo los botellones y las reuniones sociales; antes del nuevo confinamiento más o menos encubierto que estamos viviendo, hemos visto las terrazas de los bares llenas de gentes sin distancia y mascarilla, y sin que en general fueran apercibidos por los responsables del establecimiento. Nuestro concepto de democracia es muy próximo al “yo hago lo que me da la gana y tú no te metas”.
Eso que sucede a nivel social, tiene su reflejo a nivel municipal y autonómico. Así, el estado de las autonomías, insuficientemente federal, ha pasado a comportarse como una confederación improvisada gracias a la paradójica colaboración en pinza de algunas autonomías gobernadas por la derecha con otras gobernadas por independentistas. El eje Barcelona-Madrid ha funcionado, desgraciadamente en ese caso, a pleno rendimiento.
Simone Weil afirmaba que lo que nos compromete con la emancipación son las responsabilidades compartidas que estamos dispuestos a asumir colectivamente. Es decir, el progreso social se alcanza desde el compromiso personal, que es la base del compromiso colectivo.
La capacidad cooperativa de una sociedad es condición necesaria de su viabilidad. En ese fundamento reside la cultura de lo público. En una sociedad moderna muchas de esas funciones cooperativas se delegan en la autoridad pública, que en las sociedades democráticas está investida por la legitimidad con que ha sido elegida, y debe responder en consecuencia.
Como dice el filósofo coreano Byung Chul Han, la sociedad liberal necesita un nosotros fuerte; de lo contrario se desintegrará en una colección de egoísmos.
