Si quieres resultados diferentes, haz cosas diferentes. Ese aforismo, atribuido a Einstein, nos dice que es absurdo hacer lo mismo una y otra vez y esperar, a la vez, obtener otros resultados.
Ese es uno de los grandes retos de la gestión de servicios: ¿cómo hacer cosas diferentes de aquellas que estamos acostumbrados a hacer? ¿Cómo emprender una aventura hacia lo desconocido con la intención de mejorar los resultados de lo que sabemos hacer? ¿Cómo hacerlo con garantías de éxito? Y, más difícil todavía, ¿cómo arrastrar a nuestra organización en esta aventura?
Los debates sobre gestión de servicios suelen circunscribirse al terreno de las opciones políticas sobre gestión pública o privada. Y es cierto que la adhesión a uno u otro bando suele ser acrítica, a veces interesada, o simplemente emotiva. Con frecuencia se olvidan los condicionantes del equipo profesional al servicio de la administración en cuestión.
Y, sin embargo, el desempeño de secretarios, interventores, ingenieros, economistas y demás profesionales, sean funcionarios o consultores externos es decisivo en el éxito de la gestión de cualquier servicio público. La práctica profesional, diligente o rutinaria, leal o acomodaticia, resulta decisiva en el resultado. Más aún si se trata de operaciones de cambio de un modelo privado a un modelo público, o simplemente de reforzar el control público sobre determinados servicios. En esos casos hay que aprender a moverse en nuevos escenarios, en general menos intermediados y con nuevos retos que afrontar. Lo mismo sucede con las empresas privadas que operan en ese ámbito: cada cual tiene su cultura de gestión.
Muchas veces es ese el gran condicionante. Cómo convencer de que hay un camino mejor, más eficiente y satisfactorio, cómo avanzar con prudencia, con evaluación de resultados, atentos a interpretar las necesidades y aprender de los errores, listos para aprovechar las oportunidades e incorporar y compartir los buenos resultados.
Esa actitud, por desgracia, no se suele enseñar en la escuela ni en la universidad. Tampoco aparece en los mítines ni suele ser tema de conversación a la hora del bocadillo, ni se conocen esfuerzos específicos surgidos de los consejos de administración. En los centros de trabajo, la ley de hierro suele ser: siempre se hizo así. Lo aprende el nuevo del veterano, son las verdades que no se discuten, el trabajo apremia y no hay que perder el tiempo pensando. Y cuando el nuevo ya es veterano y adquiere más responsabilidades organizativas, ya se adaptó al molde, ya endureció.
El pensamiento estratégico es escaso. Incluso se podría decir que no es natural. De ordinario, reaccionamos frente a problemas puntuales y les damos respuestas de corto alcance. Nos sacamos los problemas de encima de la mejor forma que podemos, y hasta la siguiente. Sin embargo, esa forma de resolver los problemas no es capaz de prever las crisis. En ocasiones, incluso las provoca por acumulación de tensiones que no se afrontan hasta que la crisis sobreviene y las hace evidentes.
El futuro de un servicio se debe definir en un documenta estratégico, es decir indicando las grandes líneas de lo que se desea, los instrumentos para conseguirlo, las etapas y los tiempos para alcanzarlo. El debate y aprobación de ese documento establece las luces largas que iluminan el futuro. Es la forma de decir adonde se desea ir y compartirlo. Su aplicación requiere voluntad para mantener el rumbo, realismo para reconocer y sortear las dificultades y liderazgo para conseguir que el grupo de personas implicado conozca y participe activamente en la búsqueda de los objetivos.
En ese marco, los planteamientos tácticos son los instrumentos que en cada momento permiten adaptarse a las circunstancias puntuales, a veces adversas, que requieren pausas o repliegues; a veces favorables, que permiten identificar oportunidades y acelerar determinados procesos.
Uno de los ejercicios más difíciles es la delegación de funciones. La delegación no supone olvido de la razón y responsabilidad que asisten al dirigente, ni dejación de la parte que sigue correspondiendo a cada ciudadano. Lo que si supone es una cierta especialización que requiere coordinación y autolimitación del poder. Y en ese punto, el dirigente público debe hacer un esfuerzo de ejemplaridad y transparencia que refuerce su autoridad legal con la legitimidad que sólo otorga el correcto ejercicio de sus funciones.
Hay momentos solemnes en los que la disponibilidad a elevar la mirada es mayor. Puede ser el debate sobre el futuro del servicio al final de un período concesional, pueden ser las crisis que originan un problema de fondo. En los últimos años hemos asistido a varias: la crisis económica de 2008, la COVID, y ahora la guerra en Ucrania y la inflación desbocada.
Basta recordar nuestra percepción de la realidad 14 años atrás, después de años de prosperidad y tranquilidad en los que parecía que el siglo XXI sería distinto a los anteriores. Ahora sabemos que no es así. Nos sentimos inseguros y doblemente empobrecidos, no solo por las desigualdades crecientes que han dejado a tanta gente en la estacada, sino por la inflación que muerde el poder de compra de nuestros ingresos. El Estado del Bienestar se tambalea y aquellos que se beneficiaron de esa desigualdad discuten la necesidad de aumentar la capacidad de los poderes públicos y la necesidad de mejorar la fiscalidad para asegurar la primacía de lo público y disponer de servicios esenciales incluyentes.
En algún momento de nuestra historia, quizá envueltos en el señuelo de una supuesta prosperidad, se perdió un hilo imprescindible para la convivencia: el hilo de la responsabilidad individual. Es bien sabido que ninguna organización funciona bien cuando el abanico de los derechos es superior al de los deberes.
Lo peor de la cultura pasiva es que no se ven venir las crisis. ¿Cómo pudo suceder? Es lo que pregunta el avestruz cuando saca la cabeza del hoyo. El resultado es que, a pesar de que las intenciones puedan ser otras, la pasividad, junto con el miedo y la mirada corta, acaban siendo aliados que profundizan el problema. Pues siempre se provoca aquello que se teme.
Estamos en momentos decisivos para encarar el futuro. Los movimientos tácticos, sin dirección estratégica, son los de un pollo sin cabeza. Las mejores armas son la mirada larga y la anticipación. La mayor sabiduría, saber aprender.
